三、企业文化变革是个系统工程

每个企业都有企业文化，自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。

企业文化变革是一项全面而系统的工作，不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。

1、描述现有文化

文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查；然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告；最后对报告中的各种现象进行深层次分析。

2、构建新的文化体系

每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

3、制定文化管理计划

由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。

4、制定一个标准的变革计划

变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。

5、执行文化管理计划

执行文化管理计划困难的原因在于：

(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。

(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。

(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工。

因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。

6、文化监控

很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。

这说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。

另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。

四、企业文化决定经营模式

不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式：

欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；

美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力；

日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。

这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。

随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。

当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。

中国企业在学习欧洲、美国或者日本成功的经验时需要明确的是，必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向。

让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才能找到属于中国的经营模式。

给产品赋予“生命的意义”，是中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。